編者按
  古有沙場木蘭,替父從軍屢立戰功;今有商場巾幗,扛鼎企業不讓鬚眉。
  4月25日晚,2014(第六屆)中國商界木蘭年會在北京召開。在年會的論壇上,格力集團董事長董明珠、新希望六和聯席董事長兼CEO陳春花等企業家,針對“中國製造的力量與底氣”、“變革之下的領先奧秘”等主題或發表演講,或同與會經濟學家進行精彩的對話。
  與該年會名稱前冠以木蘭兩字的道理相同,本期商業評論對上述人士的關註,並非源自她們作為商界領袖的身份,而更希望能夠借助其女性更細膩、更堅韌、更易於合作等獨特的秉性,並透過女性的獨特視角來觀察當前的經濟現象。由此,便有了這一期女企業家對經營管理的闡釋和解讀。
  格力集團董事長
  董明珠
  最早的時候,格力一塊錢一股。我自己有一萬股,留到現在已經是幾千萬。當股票一塊錢時,不賣掉的話,現在就是幾千萬元。這就是對股民負責任。
  新希望六和聯席董事長
  陳春花
  如果企業不願意做三件事,哪怕他領先,也可能會被淘汰的:第一就是他的創造性;第二是他願意不願意自我變革;第三是不是他能夠因應環境去調整他的業務。
  董明珠
  清華博士後
  為什麼沒能容於
  格力的企業制度
  今天講的題目叫做中國製造的力量與底氣。具體什麼是力量,什麼是底氣?
  最近有一句非常流行的詞彙叫做“互聯網思想”。但是我現在也沒太搞懂互聯網思想是什麼,我認為互聯網是一個工具,如果中國沒有了製造業,就是說實體經濟都沒有了的話,互聯網就沒有了依附的載體。所以我想今天圍繞這個主題來談。我肯定是來自於基層,所以講講基層的感受。
  中國製造的底氣在哪裡?最近大家也會關註到有人講格力是一個血汗工廠。我的員工很生氣,在網上罵,罵那些人說瞎話。有一個中層幹部,被我免掉了以後離開了格力,他到網上去罵那些說格力是血汗工廠的人,我的同事看了以後發給我,我看完後很感動。一個被你免掉職務、離開格力的人,居然還能夠對格力這麼有感情,而且發自內心的宣揚格力是中國最好的企業。我當時真的從內心認為,這是對我最大的支持,更加堅定了我們對制度建設的決心。
  一個好企業,不可能沒有制度。假如制度因人而設、因人而異,或者有權力的人想怎麼樣就怎麼樣,無法無天,如果都是這樣一個環境,中國不可能有好的製造業。
  一個企業的競爭力、底氣,來自於企業的制度建設。血汗工廠的說法出來以後,我們員工很氣憤。同時我也有很多的社會上的朋友,尤其是媒體,瞭解格力的人,他們提出來:你要發表聲明。我就給他一句話,我說如果一個人沒有癌症,他說你有癌症,你就得癌症了嗎?格力是一個什麼樣的企業,我們一線員工去年最低工資達到了5.5萬元以上,今年有望在6萬到6.5萬元,你認為這是血汗工廠能做到的嗎?
  當然,如果是真的生了病,有了癌症,別人即便說你好,你還是死路一條,如果你有癌症,別人暴露出來你有癌症了,那也無話可說。所以我想講的話是,一個企業重要的是內在的力量,才能保證企業的可持續發展。
  2011年,格力電器的銷售收入達到837億元,當時我們有多少員工呢,9.6萬人;兩年後,2013年銷售收入到了1200億,員工才7萬多人———人員減了接近兩萬人,但銷售、經營獲得了370億的增長,這一正一負靠的是什麼,就靠管理能力的上升。
  最早的時候,格力一塊錢一股。我自己有一萬股,留到現在已經是幾千萬。當股票一塊錢時,不賣掉的話,現在就是幾千萬元。這就是對股民負責任。
  再談談格力對於人才的培養。上世紀90年代末的時候,清華大學某個專業只有兩名博士後,其中有一個人到了我們格力電器。來了以後我們很重視,來的是人才啊,於是給他配了一臺車、分了一套房,年薪也拿得最高,我們認為他應該為此感到很自豪。但是他沒有滿足,他乾什麼呢?我們曾經跟他說,現在的市場競爭很激烈,你能不能通過技術革新、通過結構升級來實現成本降低。但他卻通過偷工減料弄了一臺空調。
  清華博士後來了以後,我們很多領導非常重視他,但是後來我發現這個隊伍逐步逐步出現問題了,為什麼?大學畢業生,技術人員,後來不想幹活了。他把供應商請到房間里把門一關,研究用不用他的零部件———能不能用零部件要看你的表現:你的表現不是質量好不好、價格低不低,而是你給我多少好處。好處多了,我的技術人員就有這個權力說這個產品符合我的質量要求。今天在場有一個我們北京公司的老總,他當時招聘來的大學生,就是技術員,到格力後也蒙了。他那天跟我講,說當技術員的時候天天有人請我吃飯,就算自己是最底層的也天天有人請吃飯,稍微中間一點可能就是卡拉OK,再高層的就是把門一關,送錢了。
  所以經過這些經驗教訓,我們如今在人才培養這一塊堅持自主培養。現在我們有5000多個開發人員———在不到8萬人的員工里開發人員就占了5000多———這5000多開發人員沒有一個是高薪聘來的,沒有一個人是挖來的,都是畢業來格力以後培養的。我們每年研發經費是幾十億元,因此我們不光停留在現有的產品,未來5年、10年究竟是什麼樣的狀態,我們都要有超前的意識去做這個東西。所以我講的第二個就是自己培養人才。
  陳春花
  不做好三件事
  企業再領先
  也可能被淘汰
  中國企業今天遇到的最大挑戰也許是,領先的企業能不能夠持續領先。
  我也非常認同這樣的觀點。在我個人的研究裡邊,不光是中國企業,其實所有企業都會有一個最大的挑戰———如何保持持續的領先。我們看到全世界最大的100家企業,經過不到百年的時間,能剩下的只有20家,其中有49家已經不在了,31家雖存在也已不在百強之列。我想這實際上是一個根本的話題,就是如果企業不願意做三件事,哪怕他領先,也可能會被淘汰的:第一就是他的創造性;第二是他願意不願意自我變革;第三是不是他能夠因應環境去調整他的業務。
  我發現互聯網出現之後,所有傳統製造業都緊張了,其實不應該那麼緊張。互聯網真正影響的是生活方式,不管生活方式怎樣改變,核心的東西是產品,你要想想你的產品是做什麼,產品能不能因應生活方式的改變,而不是這個企業要如何變成互聯網企業。這個已經讓大家有些慌亂了———當你慌亂的時候,你不可能優秀———你優秀的原因是產品和技術能夠為顧客創造價值,哪怕今天的顧客只是互聯網概念下的顧客。
  我認為,如果一個企業想保持領先的話,就必須先擁有四大關鍵的要素。第一:企業的領導人必須是一個英雄的領袖。就像今天我們可以看到的董明珠在講,一家優秀企業首先要對員工好,其次要對股東好,最重要的是要能納稅,對社會和國家好。我想這是一種真正的領導者,真正的領導者必須能夠推動行業的進步,能夠讓員工成長。這個概念中最重要的是什麼———我們要有能力真正瞭解這個行業的變化和進步在哪裡。
  我自己比較擔心,一些曾經領先的中國企業,如今他的存在並未讓行業進步,反而讓行業退步了。如果一個領先企業不能讓行業進步,這些企業是很難真正持續領先的。
  第二個要素是管理方式。一個企業需要瞭解什麼樣的管理方式才是最能讓你領先的管理方式。我做研究的過程中用了一個非常有意思的詞,叫“中國理念,西方標準”。西方的標準實際上是可以產生績效的,是很好的技術化的標準。中國企業很大程度上沒能產生績效的原因是對制度的剛性堅持得不夠———我們總是希望制度有例外,當你的制度有例外的時候,就沒有剛性,沒有剛性的制度是不可能保護績效的。但為什麼要把中國理念放在前面,因為你所面對的員工其實是中國的思維方式,這一方式帶來的後果之一是我們很難真正以人為本———我去很多企業調研,發現為什麼指令不能被傳遞,為什麼有這麼多內耗,為什麼讓員工做的事情有時做不到———我今天給大家建議,如果我們有一個好的管理方式,那就是中國理念,西方標準,核心是不要簡單地講以人為本,更重要的是以執行為本,就是你必須要考慮到執行的情況。如果簡單地談以人為本,我們會遇到最大的挑戰,就是中國大部分人職業化程度不夠,此時簡單地談以人為本,你管理過程中會有非常多的消耗,這個消耗會使得你所有管理沒有結果。
  第三個要素,是經營過程中到底該關心渠道還是品牌。2005年之前,恐怕多數觀點都是講決勝終端、渠道為王。但到了2005年之後,我跟很多人講說你必須做品牌,為什麼?因為2005年之前市場的特點是顧客很多,產品不夠,所以渠道是最重要的;但在2005年之後情況已經發生變化,是產品很多,但顧客不夠。現在甚至可以這樣說,在任何時間顧客都是不夠的。所以互聯網經濟帶來一個最大的特征就是贏者通吃,就只認一個品牌了,在這種情況下我們更需要大家記住,你的品牌對你會產生非常大的影響。
  第四個要素,是希望大家能夠去構建一個戰略上的利益共同體。在今天,領先或者說優秀的企業,其中的一個共性是他們的戰略絕對不光考慮企業自身,而一定是一個產業鏈和價值鏈的共贏。比如企業和政府部門、和環境能不能做互動,我們叫做實現與政府的利益共同體;再比如在產業鏈內,你能不能和所有的相關成員共同去成長,這樣的話你才可以保證企業能做到真正的領先。
  (本文來源:中國企業家網,中國企業家微信ID:iceo.com.cn)  (原標題:女企解)
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盧素娟

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